Agile Metrics: Hoshin Kanri – Estratégias para OKR

Hoshin Kanri (japonês: 方針 管理, “gerenciamento de políticas”) é um processo de 7 etapas usado no planejamento estratégico no qual os objetivos estratégicos são comunicados por toda a empresa e, em seguida, colocados em ação.

O sistema de planejamento estratégico Hoshin Kanri se originou no Japão do pós-guerra, mas desde então se espalhou para os Estados Unidos e ao redor do mundo.

Traduzido do japonês, Hoshin Kanri significa apropriadamente “gerenciamento de bússola”.

As palavras individuais “hoshin” e “kanri” significam direção e administração, respectivamente4.

Beleza pessoal, não sei se vou criar uma nova série de postagens, mas se for já fiquem com a Agile Metrics, vamos ver um pouco sobre o Hoshin Kanri

O QUE É HOSHIN KANRI?

Embora as traduções livres variem de “controle de direção”, ou seja, o ato de gerenciar para onde vamos.  Hoshin significa agulha, direção … e por extensão significa objetivos. Kanri significa gerenciamento, ação.

Hoshin Kanri é um modelo de desdobramento de objetivos para fazer com que as pessoas de uma organização trabalhem em cooperação, melhorando a eficiência, a comunicação interna e a utilização de talentos.

Toda e qualquer empresa consegue aplicar esse direcionamento em qualquer atividade, mas muitas vezes podem se perder nas peculiaridades de cada tarefa.

Um exemplo: muitos projetos perdem sua utilidade porque se desenvolvem a partir das necessidades do próprio projeto, e não das metas do negócio.

Hoshin Kanri (também chamado de Policy Deployment) é um método para garantir que os objetivos estratégicos de uma empresa conduzam o progresso e a ação em todos os níveis da empresa.

Isso elimina o desperdício que vem de direção inconsistente e comunicação deficiente.

Hoshin Kanri se esforça para que todos os funcionários sigam na mesma direção ao mesmo tempo.

Consegue isso alinhando os objetivos da empresa (Estratégia) com os planos da média gerência (Táticas) e com o trabalho realizado por todos os funcionários (Operações)5.

Hoshin Kanri cria um fluxo orgânico de informações que percorre toda a empresa – da mesma forma que o sistema nervoso humano percorre todo o corpo. Metas e KPIs viajam de cima para baixo, enquanto os resultados são retornados de baixo para cima.

POR QUE HOSHIN KANRI?

Nunca foi tão fácil começar um negócio e atingir as receitas de sete dígitos. No entanto, nunca foi tão difícil, na história da humanidade, fazer as pessoas se importarem sobre seus produtos.

Há uma competição severa em todos os mercados e somente os mais inteligentes e mais dedicados sobrevivem.

É por isso que as empresas precisam se certificar de que possuem uma estratégia bem pensada e podem executá-la implacavelmente. Não se trata de ter uma estratégia ou executá-la. Trata-se dos dois!

Adicionalmente, o alinhamento está entre os maiores desafios das grandes empresas, onde milhares de pessoas trabalham diariamente. Entretanto pode ser um desafio para as menores empresas, onde o trabalho é muito mais dinâmico e a visão geral pode ser perdida.

Quando o Hoshin Kanri é implementado eficientemente, ele força o time de liderança a criar uma visão e uma lista de metas inovadoras, cria uma cascata de objetivos complementares, o que garante o alinhamento e fornece a alavancagem necessário para a execução bem-sucedida.

Em outras palavras, Hoshin Kanri cria uma ponte entra a estratégia e a execução ao criar alinhamento e foco.

O PLANEJAMENTO HOSHIN KANRI

Planejamento Hoshin KanriO método Hoshin Kanri pode ser resumido com um processo de 7 passos também conhecido como Planejamento Hoshin:

 

  1. A liderança da empresa desenvolve uma forte visão que responde a pergunta: “Por que a empresa existe?”.
  2. O time de liderança define objetivos-chave ou uma missão. Se atingidos, eles criam uma vantagem competitiva para a empresa. Esses objetivos principais geralmente exigem esforços de cada uma das pessoas na empresa, não objetivos mensais ou trimestrais.
  3. O time de liderança, junto com a gerência sênior, detalha os objetivos em metas anuais.
  4. Após criar as metas, eles precisam “lançá-las” em todos os níveis da organização. Este é o processo de  “definição de metas”, que começa no topo e é propagado para cada funcionário.
  5. Com o próximo passo, a execução real começa. Este passo segue lado a lado com os próximos dois.
  6. As revisões mensais garantem que o plano está sendo executado de acordo com o plano.
  7. Uma revisão anual é realizada no último mês, validando o resultado atingido.

ETAPAS PARA IMPLEMENTAR O HOSHIN KANRI

Uma maneira de entender Hoshin Kanri é percorrer um conjunto típico de etapas de implementação.

O primeiro passo de todo planejamento estratégico é sempre o mesmo: é preciso saber quem somos e para onde queremos ir.

Para isso existem a missão, visão e valores. Essa é a base da estrutura que vai ancorar todos os desdobramentos.

É preciso estar atento, ainda, à questão da liderança. Nenhum plano ou projeto se desenvolve adequadamente se não tiver um gestor capaz de manter a direção das atividades e de escutar seus colaboradores e demais partes interessadas.

São os líderes do desdobramento que vão garantir que a estratégia não saia dos trilhos.

Um dos desafios do planejamento em cascata é abrir os indicadores e metas (desdobramento vertical) forma que os resultados das atividades de ponta repercutam exatamente no mesmo sentido da estratégia, sem desvios. Assim, cada ação do operador da máquina estará relacionado ao Ebitda(Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization – Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) da empresa.

O outro ponto a ter atenção é a integração entre diferentes setores da organização (desdobramento horizontal), para que não se perca a sincronia dos projetos e nem se criem rivalidades internas.

Para o acompanhamento do trabalho e monitoramento dos resultados, a gestão visual é uma importante aliada.

A compreensão de “o que queremos”, “para onde vamos” e “onde estamos” precisa estar em todas as áreas da organização, em todos os momentos de trabalho, e nada melhor do ter o planejamento sempre à vista.

Etapa Um – Crie um Plano Estratégico

O Hoshin Kanri começa com um plano estratégico (por exemplo, um plano anual) que é desenvolvido pela alta administração para promover os objetivos de longo prazo da empresa.

Este plano deve ser cuidadosamente elaborado para abordar um pequeno número de questões críticas.

Os principais itens a serem considerados ao desenvolver o plano estratégico são:

Concentre-se em cinco

Concentre-se em cinco objetivos (ou menos). O mero ato de anotar metas pode criar uma (falsa) sensação de progresso – e mais metas parecem mais progresso.

Na realidade, uma meta expressa apenas intenção. Agir é a parte difícil. Cada empresa tem recursos e energia finitos … e um período de atenção limitado.

Focar em um pequeno número de metas torna o sucesso muito mais provável do que dissipar energia em dezenas de metas.

Ou olhando de outra forma … se tudo é importante; nada é importante.

Eficácia primeiro

Há uma distinção bem conhecida entre eficiência e eficácia: eficiência é fazer as coisas certas, enquanto eficácia é fazer as coisas que precisam ser feitas. As metas estratégicas precisam ser eficazes – fazer as coisas certas para levar a empresa ao próximo nível.

Se uma meta não tem esse tipo de impacto amplo, provavelmente não é estratégica.

Evolução vs. Revolução

As metas podem ser evolutivas (metas incrementais geralmente alcançadas por meio de melhoria contínua) ou revolucionárias (mudanças revolucionárias com escopo dramático).

Ambos são formas legítimas e importantes de melhoria.

Consenso de cima para baixo

A alta administração é responsável por desenvolver o plano estratégico – é uma de suas responsabilidades mais importantes.

Mas reservar um tempo para consultar a média gerência serve a dois propósitos úteis:

  • Ele fornece uma perspectiva adicional e feedback que ajuda a criar estratégias mais fortes e informadas
  • Isso cria um senso de responsabilidade compartilhada pelo plano e significativamente mais aceitação da gerência intermediária

KPIs cuidadosos

Os principais indicadores de desempenho fornecem os meios para rastrear o progresso em direção às metas.

Eles também têm uma capacidade considerável de conduzir o comportamento. Portanto, escolha os KPIs com cuidado.

É essencial pensar se os KPIs selecionados conduzirão o comportamento desejado sem efeitos colaterais indesejados.

Por exemplo, mais de uma empresa descobriu que uma busca obstinada pela eficiência pode levar a consequências indesejadas, como excesso de estoque (lotes maiores significam menos trocas) e qualidade reduzida (uma pressão sutil de “consertar mais tarde” se insinua para manter as linhas corrida).

Domine o objetivo

Cada meta deve ter um dono – um facilitador e coach que tem as habilidades e autoridade para ver a meta com sucesso até a conclusão.

  • Como facilitador, o proprietário do objetivo removerá os obstáculos e suavizará o caminho para o progresso
  • Como treinador, o dono da meta acompanhará o progresso e intercederá se as coisas saírem do caminho

Etapa dois – desenvolver táticas

Em nível departamental, os gerentes de nível médio desenvolvem táticas que melhor atingirão as metas estabelecidas pela alta administração. Um dos aspectos mais importantes deste processo é “catchball” … uma troca de idas e vindas com a alta administração para garantir que a estratégia e os objetivos sejam bem compreendidos, que haja um forte alinhamento entre estratégia e tática, e que os KPIs sejam significativos e apropriado.

As táticas podem mudar durante o cumprimento da estratégia; flexibilidade e adaptabilidade são características importantes do processo.

Como resultado, é útil ter revisões regulares do progresso (por exemplo, mensalmente), quando os resultados são avaliados e as táticas são recalibradas.

Etapa três – agir

No nível do chão de fábrica, os supervisores e líderes de equipe elaboram os detalhes operacionais para implementar as táticas estabelecidas pelos gerentes de nível médio.

Mais uma vez, o princípio do catchball se aplica, para garantir que as atividades no chão de fábrica (e outras áreas da empresa) estejam fortemente alinhadas com a tática e a estratégia.

Este é o nível onde metas e planos se transformam em resultados. Este é o Gemba (o lugar onde ocorre a ação real).

Portanto, os gerentes devem permanecer intimamente conectados à atividade neste nível (por exemplo, praticar regularmente “gerenciamento por perambulação”).

Etapa quatro – revisar e ajustar

Até agora, as etapas se concentraram em espalhar as metas estratégicas pelos níveis da empresa; desde a alta administração até o chão de fábrica. Igualmente importante é o fluxo de informações na outra direção – informações sobre o progresso e os resultados.

É este segundo fluxo que cria um sistema de malha fechada – permitindo o controle e ajuste de todo o processo.

O progresso deve ser monitorado continuamente e revisado formalmente em uma base regular (por exemplo, mensalmente).

Esses pontos de verificação de progresso fornecem uma oportunidade para ajuste de táticas e seus detalhes operacionais associados.

MELHORIA CONTÍNUA

Como mostrado na imagem acima, o planejamento Hoshin Kanri não é um só uma abordagem top-down.

Ele possui mecanismos integrados da melhoria contínua, que são um elemento-chave para o sucesso do método. Estes são as ferramentas Catchball e PDCA.

CATCHBALL NO HOSHIN KANRI

Um detalhe crucial sobre o Planejamento Hoshin é que ele não é executado estritamente top-down.

Pelo contrário, é um esforço em conjunto entre um gerente e um subordinado, que concordam mutualmente em um conjunto de metas.

Se a gerência direciona as pessoas a atingiram certos objetivos, sem primeiro receber seu feedback, eles arriscam a desmotivação e erros caros, caso alguns detalhes sejam esquecidos.

O benefício de discutir as metas com as pessoas que estarão trabalhando ativamente nelas é que elas pensarão mais cuidadosamente nos detalhes, se comparado à gerência.

Em termos práticos, esta é a essência do Catchball.

Ter objetivos bem comunicados, realista e em acordo, é importante, porque permite a responsabilidade e motivação, cria um feedback loop valioso e melhora o comprometimento à execução do processo.

O QUE É O CATCHBALL HOSHIN KANRI?

Catchball Hoshin Kanri é uma técnica para a criação e manutenção de feedback loops em todos os níveis de hierarquia da organização, ao estabelecer um cadeia de mão dupla do compartilhamento de informações.

Hoshin Kanri - Catchball Comunicação, Negociação e Alinhamento

 

Em seu formato original, o Catchball possui uma aplicação vertical, ou seja, o nível superior da gerência define os objetivos para a empresa e prepara uma proposta de estratégia.

Eles jogam como se fosse uma bola para o nível inferior e aguardam o feedback e proposições de táticas.

Eles podem ter algumas iterações antes de chegar a um consenso. A média gerência, por sua vez, joga os objetivos para os líderes de times e o processo é repetido até que “a bola” atinja as pessoas na base da pirâmide.

O objetivo final é fornecer a cada pessoa que estará trabalhando para alcançar os objetivos da empresa, a oportunidade de contribuir e alinhar cada ação com a direção comum que é compartilhada por todos.

Embora a estratégia seja geralmente jogada para baixo pelos executivos, no Lean, as táticas e melhorias do processo são jogada para cima pela baixa gerência e os membros dos times.

Isto torna o Catchball extremamente adequado para as empresas que adotarem uma cultura de liderança compartilhada.

Catchball é uma maneira efetiva de se certificar de que os funcionários tenham a oportunidade de entender como eles se encaixam no cenário geral e tornem-se mais conectados com os objetivos mais importantes da organização.

Benefícios da Aplicação do Catchball

No contexto da gestão de time Lean, o Catchball é uma prática que pode levar a um rápido aumento do engajamento no seu time, que, por outro lado, o ajudará a alcançar a melhoria contínua.

Ao olhar para as novas ideias ou planos para a empresa, este elemento do método Hoshin Kanri pode ajudar a obter um melhor entendimento da praticidade dos seus planos e decidir se eles serão, ou não, bem-sucedidos.

Isto é realizado ao permitir que as pessoas de várias áreas contribuam para a análise do plano ou ideia.

Elas serão capazes de sugerir melhorias práticas vindas diretamente da “cozinha” e estarão mais determinadas a executar o plano, querendo provar que suas sugestões são valiosas.

COMO COMEÇAR A PRATICAR O CATCHBALL?

Liderança compartilhadaEmbora o Catchball Hoshin Kanri pareça ser uma prática simples, há um conjunto de regras universais que você precisa seguir se está determinado a torná-lo parte do seu arsenal de ferramentas da gestão Lean.

 

Primeiro, você precisa entender que o Catchball deve ser jogado por todas as pessoas que podem contribuir com o processo de melhoria.

Como um líder, você precisa se certificas de que todo mundo possui a oportunidade de segurar a bola.

Depois que uma pessoa a recebe, ela deve ter tempo suficiente para investigar o plano e fornecer feedback e dados, antes de passar a bola para o próximo jogador ou retorná-la.

Além disso, você deve garantir que todo mundo entenda que são parte do mesmo time e que quaisquer ideias e até as menores sugestões são encorajadas.

Mesmo assim, ao segurar a bola, a pessoa precisa aceitar a responsabilidade de suas ideais e sugestões e, portanto, garantir que elas estão sendo executadas se foram aceitas pelo time.

Esta pode ser, facilmente, o aspecto mais difícil do processo de Catchball, caso você não tenha estabelecido um ambiente segura para que essa responsabilização aconteça.

Ao passar bola, a pessoa que não está engajada ou tem receio de se responsabilizar por proposição falhas, irá desviar da bola, em vez de pegá-la.

Por último, ao considerar como aplicar o processo de Catchball nos seus esforços da gestão Lean, você precisa encontrar a estrutura mais adequada para passar a bola na sua organização.

Você pode organizar reuniões de time no formato de uma discussão, permitindo que a bola seja passada naturalmente, ou ter discussões individuais com cada pessoa que possa agregar valor.

O aspecto mais importante do formato que você escolher é que todo mundo deve estar confortável com isso.

Em suma

Catchball é uma prática simples, mas extremamente valiosa, do processo de planejamento Hoshin Kanri no Lean. Ao aplicá-la, você pode:

  • Aumentar o compartilhamento de informações em todos os níveis de hierarquia da organização.
  • Alinhar as ações de cada pessoa com os objetivos da sua empresa.
  • Impulsionar o processo de melhoria contínua.

Plan-Do-Check-Adjust / Plan-Do-Check-Act (PDCA)

O Ciclo de Deming6 (PDCA / PDSA) foi primeiro introduzido por Deming como um modelo de melhoria contínua da qualidade. Ele consiste em quatro passos:

  1. PLAN:
    • Defina a visão, estratégia e iniciativas.
    • Modele o projeto estratégico, recursos e planos de métricas.
    • Priorize projetos de negócios críticos.
  2. DO:
    • Mapeie processos de alto nível e identifique oportunidades
    • Crie projetos de negócios críticos.
    • Inicie e gerencie projetos.
  3. CHECK:
    • Avalie os resultados dos projetos.
    • Verifique a melhoria das métricas.
    • Avalie o desempenho dos planos.
  4. ACT:
    • Faça ajustes no processo de melhoria contínua.
    • Padronize novos processos.
    • Repita o processo PDCA.

O modelo PDCA/PDSA pode ser considerado como a abordagem científica à melhoria contínua e como tal, ele exige algumas práticas adicionais:

  • Alcançar a melhoria contínua só é possível se você faz do PDCA um esforço contínuo. Se você o utiliza algumas vezes, o PDCA provavelmente gerará melhorias, mas, a menos que o use constantemente, ele terá um valor menor.
  • É importante executar os experimentos em um ambiente (um tanto) controlado. Se os resultados do experimento não levarem a resultados significativos, o teste não possui valor, já que os resultados não podem ser usados como base para um futuro ciclo PDCA.
  • Ao executar experimentos PDCA, sempre busque um sistema ótimo e não um local ótimo. O local ótimo pode ser perigoso no nível de sistema, porque pode levar a níveis excessivos de trabalho em progresso (WIP).

CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS

É para todos

Hoshin Kanri não é tão conhecido ou “popular” como algumas das outras ferramentas enxutas – mas é uma ferramenta extremamente valiosa.

Embora se encaixe mais naturalmente em uma cultura enxuta bem desenvolvida, onde a melhoria contínua está firmemente enraizada em todos os níveis de uma empresa, virtualmente qualquer organização pode se beneficiar de seus princípios fundamentais:

  • Planejamento estratégico visionário (com foco nas coisas que realmente importam)
  • Catchball (construir planos viáveis ​​por meio de consenso)
  • Medir o progresso (selecionar cuidadosamente os KPIs que irão conduzir ao comportamento desejado)
  • Fechando o ciclo (usando acompanhamento regular para manter o progresso no caminho certo)

Benefícios de uma estrutura de gerenciamento plana

Deve ser bastante óbvio que uma estrutura de gerenciamento achatada é benéfica para Hoshin Kanri.

Quanto menos níveis houver, mais fácil será os objetivos em cascata e menos oportunidades existem para a estratégia ser diminuída por meio de camadas sucessivas de tradução.

Menos camadas também significa tomada de decisão mais rápida.

Algumas organizações muito grandes têm estruturas de gerenciamento planas. Uma das mais conhecidas é a Nucor Steel, que tem aproximadamente 12.000 funcionários e apenas quatro camadas de gerenciamento entre o CEO e os funcionários de nível de linha.

Na verdade, uma piada comum é que você pode ir de zelador a CEO da Nucor com apenas cinco promoções.

Em contraste, uma empresa típica da Fortune 500 tem de 8 a 10 camadas de gerenciamento.

Crie uma visão compartilhada

As pessoas têm melhor desempenho quando têm um propósito. Quando eles entendem não apenas o que fazer – mas por que isso é importante.

Um dos benefícios do Hoshin Kanri é que ele pode ajudar a criar esse propósito; fornecendo foco e direção para objetivos específicos e importantes.

Portanto, vale a pena colocar algum esforço para criar uma visão compartilhada do plano estratégico (o estado futuro; o destino) e táticas associadas (o caminho para chegar lá).

Certifique-se de que o maior número possível de funcionários tenha a oportunidade de entender por que os objetivos estratégicos são importantes e como as táticas e os detalhes operacionais apoiam esses objetivos.

  1. Wikipedia – Hoshin Kanri
  2. Lean Production – Hoshin Kanri
  3. Ciclo de Deming
  4. Wikipedia – Hoshin Kanri
  5. Lean Production – Hoshin Kanri
  6. Ciclo de Deming

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